Quand une mauvaise nouvelle devient progressivement rassurante

« Ça ne marchera pas comme prévu » ; c'est ce que dit quelqu'un dans l'équipe.

Quelques jours plus tard, le même sujet apparaît dans un support de pilotage : « Nous avons identifié une difficulté. »

Un peu plus tard : « Le sujet est en cours d'analyse. »

Et lorsqu'il arrive au niveau de décision : « Un plan d'action est en préparation. »

Aucune de ces phrases n'est nécessairement fausse. Et personne n'a besoin de chercher à dissimuler quoi que ce soit pour que cela arrive.

L'information a simplement suivi son chemin.

Elle a été reformulée. On a précisé ce que l'on savait, retiré ce qui paraissait trop subjectif. Un responsable a peut-être été identifié, une analyse lancée, une action inscrite dans le suivi.

Le sujet paraît alors mieux maîtrisé.

Mais entre la première alerte et ce moment, qu'avons-nous réellement appris ?

Prendre en charge un problème

Lorsqu'un problème apparaît dans un projet, la discussion se déplace assez naturellement vers ce qu'il faut faire.

Qui prend le sujet ? Pour quand ? Quelle est la prochaine étape ?

Quelques minutes plus tard, il y a un responsable, une échéance et un plan d'action.

C'est généralement une bonne chose.

Mais cela montre d'abord que le problème est pris en charge. Pas nécessairement que nous le comprenons mieux.

Avons-nous identifié sa cause ? Vérifié une hypothèse ? Mesuré ses conséquences ? Testé la solution envisagée ?

Si c'est le cas, quelque chose a réellement changé depuis la première alerte. Nous en savons davantage et il est assez logique d'être plus confiants.

Mais parfois, nous n'en savons pas beaucoup plus.

Le problème est mieux suivi. Quelqu'un s'en occupe. Des actions sont en cours.

Et cela peut suffire à modifier progressivement la façon dont nous le percevons.

Le sujet paraît moins inquiétant alors que l'incertitude, elle, n'a pas nécessairement beaucoup diminué.

C'est ce décalage qui m'intéresse

Je ne m'inquiéterais pas simplement parce qu'une équipe paraît plus préoccupée que son management.

La personne la plus proche d'un problème peut en surestimer les conséquences. Elle peut aussi ne pas disposer d'informations connues ailleurs.

À l'inverse, un responsable plus éloigné peut avoir de bonnes raisons d'être plus confiant.

Ce que je regarderais plutôt, c'est ce qui explique cette confiance nouvelle.

Est-ce que nous sommes plus confiants parce que nous comprenons mieux ce qui se passe ? Ou surtout parce que le sujet est maintenant pris en charge ?

La différence peut paraître assez mince. Elle ne l'est pas vraiment.

Dans un cas, nous avons réduit une partie de l'incertitude. Dans l'autre, nous avons surtout organisé la façon d'y répondre.

Les deux sont nécessaires.

Mais je trouve intéressant de regarder les situations dans lesquelles la confiance augmente plus vite que notre connaissance du problème.

Une question en COPIL

Je ne chercherais pas à créer un indicateur supplémentaire pour mesurer cela.

Je reprendrais plutôt un sujet aujourd'hui considéré comme « sous contrôle » et demanderais :

Parfois, la réponse est évidente.

Nous avons compris la cause, vérifié une hypothèse, mesuré l'impact ou testé une solution.

Le changement de perception est alors assez facile à expliquer.

Mais si la réponse consiste surtout à décrire les actions en cours, j'irais regarder un peu plus loin.

« Paul a pris le sujet » ; « L'analyse est en cours » ; « Nous avons un plan d'action » ; …

Tout cela peut être parfaitement nécessaire.

Mais cela nous dit surtout ce que nous faisons du problème. Un peu moins ce que nous avons appris sur lui.

Et je crois que les deux finissent parfois par se confondre dans les projets.

Une mauvaise nouvelle n'a donc pas besoin de disparaître pour cesser progressivement d'inquiéter.

Elle peut continuer à remonter, être suivie, attribuée et documentée.

Sans que nous ayons nécessairement appris suffisamment de choses pour être aussi rassurés que nous le sommes devenus.