Les décisions ralentissent

J'ai appris à me méfier des projets où tout est encore vert.

Pas parce que les tableaux de bord seraient faux.

Ils peuvent être parfaitement exacts.

Le planning est tenu. Le budget aussi. Les instances se réunissent. Les actions sont suivies.

Et pourtant, quelque chose a parfois déjà commencé à changer.

Un des premiers endroits où cela se voit est assez banal : les décisions prennent un peu plus de temps.

Une décision qui devait être prise mardi glisse à jeudi.

Un arbitrage nécessite finalement une validation supplémentaire.

Un sujet que l'on croyait réglé revient à l'ordre du jour.

Rien de grave.

C'est justement ce qui rend le phénomène intéressant.

Ce n'est pas le retard qui m'intéresse

Dans un projet Finance complexe, prendre son temps peut être une excellente décision.

Les dépendances sont nombreuses. Les conséquences d'un arbitrage ERP, comptable ou organisationnel peuvent être considérables. Je me méfierais même d'une gouvernance qui déciderait toujours vite.

Ce que je regarde est autre chose :

C'est là que les choses deviennent intéressantes.

Une décision auparavant prise en séance nécessite maintenant « encore une vérification ».

Un responsable qui s'engageait clairement demande à consulter son équipe.

Un arbitrage est renvoyé au prochain comité alors que, manifestement, personne n'attend vraiment d'information nouvelle.

Et parfois apparaît une phrase que j'ai appris à écouter : « On va se laisser encore un peu de temps. »

Elle est parfaitement raisonnable.

Elle permet aussi de ne pas dire : « Je ne suis plus certain de vouloir prendre la responsabilité de cette décision. »

Les projets ne disent pas toujours qu'ils ont un problème

Ils changent d'abord de comportement.

C'est probablement l'une des convictions que mes années de programmes m'ont laissée.

On cherche naturellement la dérive dans les indicateurs : retard, budget, risques, jalons, charge, anomalies.

Mais lorsqu'ils se dégradent, une partie de l'histoire a souvent déjà eu lieu.

Avant le retard, une décision n'a pas été prise.

Avant cette non-décision, quelqu'un a hésité.

Et avant cette hésitation, quelque chose avait peut-être changé : une incertitude, un désaccord, une priorité, une confiance dans la trajectoire.

Le tableau de bord enregistrera la conséquence.

Rarement le moment où tout a commencé.

Mais attention au faux signal

C'est là que l'exercice devient délicat.

Une décision qui ralentit ne signifie pas qu'un projet dérive.

Elle peut être devenue objectivement plus complexe. Une information peut manquer. Les conséquences peuvent mériter une analyse supplémentaire.

Le signal n'est donc pas : « nous décidons lentement ».

Il est : « nous ne décidons plus de la même manière qu'avant ».

Et cette distinction évite, à mon sens, beaucoup de faux diagnostics.

Je regarderais alors trois choses.

D'abord, attend-on réellement une information nouvelle ?

Si oui, attendons-la.

Mais lorsque les analyses sont faites, les options connues et les impacts documentés, demander une étude supplémentaire peut devenir une manière très élégante de repousser un arbitrage inconfortable.

Ensuite, qui hésite ?

Si tout le monde bute sur une nouvelle difficulté technique, nous avons probablement un problème technique.

Si une seule partie prenante demande systématiquement davantage de temps, je m'intéresserais moins aux décisions qu'à cette partie prenante.

Qu'est-ce qui a changé pour elle ?

Enfin (et c'est probablement mon indicateur préféré) où ont lieu les vraies conversations ?

Il arrive que le comité continue parfaitement à fonctionner.

Agenda. Slides. Actions. Minutes.

Tout y est.

Sauf les décisions.

Celles-ci commencent à se préparer dans des réunions bilatérales, à se négocier avant le comité ou à se rediscuter dans le couloir après la réunion.

La gouvernance officielle existe toujours.

Elle n'est simplement plus tout à fait l'endroit où le projet se gouverne.

Et ça, je trouve que c'est un signal beaucoup plus sérieux qu'un KPI passé en orange.

Une question plutôt qu'un nouvel indicateur

Je ne créerais surtout pas un KPI supplémentaire pour mesurer tout cela.

Les projets complexes ont rarement besoin d'un indicateur de plus.

La prochaine fois qu'une décision importante est repoussée, je poserais simplement cette question :

La réponse peut être parfaitement rassurante.

Mais si elle est difficile à formuler, j'irais regarder un peu plus loin.

Parce qu'à ce moment-là, le planning peut encore être vert.

Le budget aussi.

Et le prochain comité peut très bien se terminer à l'heure.

C'est précisément pour cela que le signal mérite d'être regardé.